内训师课堂上有句口头禅："我给大家举个例子。"然后讲一个"某公司通过努力最终成功"的故事，学员点头，课结束，什么都没留下。
例子和案例，听着像一回事，其实是两种东西。例子是讲师的论据，用来证明你说得对；案例是学员的练习题，用来逼他做判断。
一个是单向灌输，一个是双向动脑。
清华经管学院中国工商管理案例中心近期出了本案例集《真实的管理智慧：清华大学MBA案例课》，14个中国企业的真实决策现场，蔚来、TCL、贝壳都在里面。写法很有意思：案例正文还原决策现场，教授点评只给思考框架，刻意不给标准答案，把读者按到决策者的位置上去判。
这恰恰是案例教学的内核。把"举例子"升级成案例教学，就四个动作：选、写、布、问。
选：三要素缺一不可
好案例有三条硬标准。
真实。
来自本企业，或者可信的公开来源，不编。学员都是行家，假故事一耳朵就能听出来。
有冲突。
当时信息不全、选项各有代价，怎么选都要承担点什么。没有困境的"案例"，本质是宣传稿。
无标准答案。
有标准答案的那不叫案例，叫例题。
拿这三条量一下手里的素材，"某公司全员努力、最终圆满成功"这类故事，第一个就该淘汰。
写：用STAR骨架，重点写"决策点"
素材选定，按STAR重构：Situation背景、Task任务和困境、Action当事人做了什么、Result结果和代价。
最关键的是写Action时别神化当事人。保留他当时的犹豫、误判和退路，写出那个"决策点"：他在那个时刻掌握什么信息、面前摆着哪几个选项。
学员要练的，就是站在这个点上做选择。你把当事人写成一路开挂，学员什么都练不着。
布：不给预习，讨论就是听热闹
案例不能课堂上甩出来就让人答。提前一天发下去，配两个思考题，让学员带着判断进教室。
这一步偷懒，后果很固定：讨论时永远只有前两三个活跃学员发言，其他人连案例细节都没记住，只能听热闹。
没有准备的案例讨论，不如不讨论。
问：三层问题把讨论往深里带
讨论提问按三层走。
事实层：
"当时发生了什么？他掌握哪些信息？"——先确认大家站在同一个事实上。
决策层：
"如果你是他，你会怎么决定？"——逼学员亮出自己的判断和理由。
迁移层：
"这个逻辑放到你的岗位上，哪件事能用上？"——把别人的案例，变成自己的练习题。
全程讲师不给标准答案，只做两件事：追问"你这么判断的依据是什么"，把不同观点归类摆上台。
讲师不是答案提供者，是讨论设计者
案例课上，讲得精彩不算本事。设计出一个让学员不得不思考的局面，才算。
又到教师节。老师这行的分水岭大概也在这里——差一点的，忙着给答案；好一点的，忙着设计问题。